Neden Etkinlik ve Organizasyon Yönetimi?

Bir etkinliği çoğu zaman sahnede gördüğümüz anlarla hatırlıyoruz: bir buluşma, bir yarış, bir festival, bir kongre ya da bir kutlama. Ben bu program fikrini geliştirirken, o anların arkasındaki görünmeyen sorumluluğa odaklandım. İnsanların zamanını, kurumların bütçesini, bir mekânın imkânlarını ve birbirinden farklı ekiplerin emeğini aynı amaç etrafında bir araya getirmek, başlı başına bir uzmanlık alanı olarak ele alınmayı hak ediyor.

Benim önerim, etkinlik yapmayı yalnızca uygulama becerisi olarak öğreten bir bölüm değil. Ne yapılacağı kadar neden yapılacağını, kime fayda sağlayacağını, nasıl finanse edileceğini ve sonunda neyin başarı sayılacağını sorgulayan bir eğitim modeli. Yaratıcılığın; planlama, bütçe disiplini, erişilebilirlik, sürdürülebilirlik ve ölçme becerileriyle birlikte gelişmesini önemsiyorum.

Birikimi ortak bir akademik çerçevede buluşturmak

Bu fikrin çıkış noktası, Türkiye’de bu işi bilen insanların bulunmadığı düşüncesi değil. Sektörde önemli bir deneyim var; turizm, iletişim, işletme, kültür-sanat ve spor alanlarında değerli eğitimler veriliyor. Eksik olduğunu düşündüğüm nokta, bu birikimi etkinliğin bütününden sorumlu olacak şekilde ortak bir akademik çerçevede buluşturmak.

Böyle bir programın değeri yalnızca yeni bir diploma vermesiyle ölçülemez. Mezunun bir projenin ihtiyacını doğru tanımlayabilmesi, gerçekçi bir bütçe hazırlayabilmesi, tedarikçilerle çalışabilmesi, riskleri ilgili uzmanlarla birlikte ele alabilmesi ve sonuçları dürüstçe raporlayabilmesi gerekir. Öğrencinin mezun olurken “hangi dersleri aldım?” sorusunun yanında “hangi sorumlulukları üstlendim, ne ürettim ve ne öğrendim?” sorularına da somut cevaplar verebilmesini önemsiyorum.

Bu nedenle sektör profesyonellerinin eğitimde yer almasını önemli buluyorum. Ancak bunu yalnızca konuk konuşmalarıyla sınırlamıyorum. Akademik sorumluluğu belirli proje stüdyoları, düzenli mentorluk ve değerlendirilen saha çalışmaları öneriyorum. Üniversitenin görevi güncel uygulamayı aktarmanın yanında, öğrencinin o uygulamayı sorgulayabilmesini sağlamaktır. Saha deneyimi de öğrencinin öğrenme hakkını ve emeğini koruyan bir düzen içinde yürütülmelidir.

Kamuda yeni bir mesleki kapasite

Bu bölümün kamu açısından taşıdığı imkânı yalnızca belediyelerle sınırlı görmüyorum. Bakanlıkların merkez ve taşra teşkilatları, valilik koordinasyonundaki il düzeyi çalışmalar, kaymakamlıkların desteklediği yerel programlar, bağlı ve ilgili kuruluşlar, kamu üniversiteleri, kültür kurumları, gençlik ve spor birimleri ile diğer kamu idareleri yıl boyunca çok farklı ölçekte etkinlikler yürütüyor. Her kurumun görevi, bütçesi ve yetkisi farklı olduğu için hepsine aynı kadro modelini önermek doğru olmaz; fakat düzenli ve ölçülebilir bir iş yükünün bulunduğu yerde mesleki koordinasyon kapasitesinin değerlendirilmesi gerektiğini düşünüyorum.

Bu yaklaşım yeni bir istihdam alanı oluşturabilir. Bununla birlikte bölüm açılır açılmaz her kamu kurumunda kadro doğacağı veya her mezunun atanacağı yönünde bir iddiam yok. Önce mevcut personelin yeterliği ve etkinlik görevine ayırdığı süre, kurumun gerçek iş yükü ve ortak hizmet imkânları belirlenmeli. Yeni istihdam ihtiyacı, ancak bu değerlendirmeden sonra kalan kapasite açığı üzerinden konuşulmalı. Belediyeler için önerdiğimiz 40 bin nüfus eşiği de kesin bir bilimsel sonuç değil; pilot uygulama, bütçe ve iş yükü verileriyle sınanması gereken bir başlangıç önerisi.

Valilik ve kaymakamlık düzeyinde de her makam için ayrı ve otomatik bir kadro yerine, il genelindeki kurumlar arası etkinlikleri destekleyebilecek ortak uzman havuzları düşünülebilir. Böyle bir yapı, ilgili kurumların yetkisini devralmaz; takvim, mekân, tedarik hazırlığı, erişilebilirlik, katılımcı hizmetleri ve sonuç raporlamasında ortak bir koordinasyon zemini sağlar. Bakanlıklar ve bağlı kuruluşlarda ise ihtiyaç, kurumun yıllık etkinlik portföyü ve tam zaman eşdeğeri iş yükü üzerinden belirlenebilir.

Yeni istihdam ile kaynak verimliliğini birlikte düşünmek

Mesleki personelin kamuya bir maliyeti vardır ve bu maliyet görünmez kılınmamalıdır. Beklenti, “bir uzman mutlaka kendini amorti eder” biçiminde peşin bir sonuç ilan etmek değil; uzmanlığın hangi koşullarda daha iyi kaynak kullanımına katkı sunduğunu ölçmektir.

Ortak yıllık takvimle aynı hedefe yönelen faaliyetlerin birleştirilmesi, ihtiyaca uygun mekân ve kapasite seçimi, kurumlar arasında ortak ekipman envanteri, daha açık teknik şartname ve hizmet tanımları, son dakika alımlarının azaltılması, tekrar kullanılabilir altyapı ve etkinlik sonrasında gerçekleşen maliyet ile faydanın karşılaştırılması potansiyel kaynak verimliliği alanlarıdır. Bunların hiçbiri tek başına tasarruf garantisi değildir. Karşılaştırılabilir bir başlangıç değeri, aynı hizmet ve kalite kapsamı, fiyat yılı ve şeffaf sonuç raporu olmadan tasarruf oranı açıklanmamalıdır.

Güvenlikten, erişilebilirlikten, çalışan haklarından veya hizmet niteliğinden kısmayı tasarruf olarak görmüyorum. Asıl hedef, yapılmasına karar verilen etkinliği doğru ölçekte, doğru yöntemle ve tekrar kullanılabilecek kurumsal bilgi üreterek yönetmek. Böylece yeni istihdam yalnızca personel sayısındaki artışla değil; kamu varlıklarının, bütçenin ve zamanın daha bilinçli yönetilmesine yaptığı katkıyla değerlendirilir.

Nitelikli turizm için nitelikli insan kaynağı

Turizm açısından hedefim yalnızca daha fazla etkinlik yapmak veya daha fazla ziyaretçi saymak değil. Ziyaretçinin deneyimini iyileştiren, sezon dışına değer taşıyan, yerel üretici ve yaratıcı sektörlerle bağ kuran, erişilebilirliği gözeten ve ev sahibi toplumun ihtiyaçlarına saygı duyan işler üretebilmek.

Kongreler, kültür ve sanat programları, spor etkinlikleri, gastronomi buluşmaları ve yerel festivaller doğru tasarlandığında destinasyonun takvimini çeşitlendirebilir. Ancak bunun için kalabalık üretmekten daha fazlası gerekir: ziyaretçi akışının, yerel tedarikin, mekân kapasitesinin, ulaşımın, atığın, güvenliğin ve katılımcı deneyiminin birlikte yönetilmesi gerekir. Nitelikli turizmi yalnızca yüksek harcama yapan ziyaretçi olarak tanımlamıyorum; yerel ekonomiye adil biçimde bağlanan, güvenli, erişilebilir, çevresel ve kültürel değerleri gözeten deneyimi kastediyorum.

On İkinci Kalkınma Planı’ndaki turizmde destinasyon yönetimi, insan kaynağı, ürün çeşitliliği ve veri temelli yönetim hedefleri bu tartışma için önemli bir çerçeve sunuyor. Bu plan doğrudan “Etkinlik ve Organizasyon Yönetimi bölümü açılsın” demiyor; böyle bir sonuç çıkarmak doğru olmaz. Benim çıkardığım sonuç, nitelikli turizm hedefinin onu sahada planlayacak, uygulayacak ve ölçecek nitelikli insan kaynağı olmadan kalıcı hale gelemeyeceğidir.

Üniversitenin kurucu rolü

Bu öneriyi sahiplenen bir üniversitenin asıl fırsatı “ilk” sözcüğünü kullanmak değil; akademik olarak güçlü, sektörle ilişkisi düzenli ve sonuçları ölçülebilen bir model kurmak olacaktır.

Başarı, yalnızca kontenjan veya mezun sayısıyla değil; öğrencinin portfolyosu, saha ortaklarının niteliği, mezunların gelişimi ve üretilen işlerin kurumlara ve topluma sağladığı katkıyla görünür hale gelmelidir.

Üniversite aynı zamanda etkinlik ekonomisini, kamu uygulamalarını ve turizm etkisini düzenli biçimde izleyen bir araştırma ve uygulama merkezi kurabilir. Böyle bir merkez belediyelere, kamu idarelerine ve sektöre hazır reçeteler dağıtan bir otorite değil; veri üreten, pilotları değerlendiren, iyi ve başarısız örneklerden öğrenmeyi sağlayan bağımsız bir akademik zemin olabilir. Önerinin akademik değerlendirme çerçevesini ayrı bir sayfada topladım.

Bu çalışmayı tamamlanmış bir cevap olarak sunmuyorum. Akademisyenlerin, öğrencilerin, sektör temsilcilerinin ve kamu yöneticilerinin katkısıyla gelişmesini istediğim bir başlangıç önerisi olarak sunuyorum. Amacım, etkinliklerin arkasındaki emeği, bilgiyi ve sorumluluğu daha görünür kılmak; bu alan için sağlam bir eğitim, mesleki gelişim ve kamu yararı zemini oluşturmak.